So beziehen sie sich auf die allgemeine Ausrichtung, aber auch auf spezifische Ebenen wie die Realisierung von Innovationen. Erfolgreich sind sie nur, wenn jede strategische Ebene logisch und konsequent miteinander verknüpft ist.
Die Innovationsstrategie hat die Funktion, als Katalysator für eine kontinuierliche Steigerung der Innovationsleistung zu sorgen.
Sie umfasst alle strategischen Entscheidungen, die ein Unternehmen in Bezug auf seine Innovationstätigkeiten trifft.
Es gibt zwei Sichtweisen auf die Innovationsstrategie.
Die Innovationsstrategie als funktionale Strategie
Wenn die Innovationsstrategie nur als funktionale Strategie neben anderen Funktionalstrategien von beispielsweise Personal, Finanzen, Marketing und Produktion betrachtet wird, müsste sie am ehesten der Forschungs- und Entwicklungsabteilung zugeordnet werden. Damit wird sie jedoch von den anderen Unternehmensbereichen isoliert und Synergiepotenziale werden verschenkt.
Die Innovationsstrategie als Metastrategie
Als Metastrategie kann die Innovationsstrategie alle Unternehmensbereiche integrieren, indem sie in jedem Einzelnen Innovationswissen aufbaut und Bereichsressourcen einsetzt, um die gesetzten Innovationsziele zu erreichen. Dieser querschnittliche Charakter der Innovationsstrategie fordert ein hohes Maß an Kommunikation und Koordination, nutzt aber die Synergiepotenziale.
Die Innovationsstrategie ist nicht statisch. Sie benötigt eine regelmäßige Reflexion, da neue Erfahrungen, Umweltbedingungen und eine verbesserten Informationslage für eine sich stetig verändernde Ausgangslage sorgen.
Wenn es um die konkrete Formulierung der Innovationsstrategie geht, müssen hauptsächlich drei interpendente Themenkomplexe betrachtet werden:
Die Innovationsziele, der Innovationsgrad und der Zeitpunkt des Markteintritts.
Innovationsgrad
Welche Produkt-und Leistungsbereiche des Unternehmens sollen in den Fokus der Innovationsarbeit rücken? Und auf welchen Märkten werden diese anschließend mit welchem Innovationsgrad plaziert?
Als Strategiewerkzeug hilft die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff. Mit ihrer Hilfe kann für jeden Produkt- und Leistungsbereich eine Wachstumsstrategie festgelegt werden.
Empfehlenswert ist ein Mix aus inkrementellen Innovationen, wie Produktverbesserungen in existierenden Märkten, und radikalen Innovationen, wie neue Produkte auf neuen Märkten. So können sich Risiko und potenzieller Innovationsertrag die Waage halten. Denn je radikaler eine Innovation, desto risikobehafteter, aber auch potentiell ertragsreicher.
Bei der Entscheidung von Wachstumsstrategien ist sich außerdem darüber bewusst zu werden, wie man als Unternehmen innovieren will. Es gibt zwei Treiber zur Entstehung einer Innovation.
„Market-Pull“ vs. „Technology-Push“
Bei der Market-Pull-Strategie kommen die Innovationsimpulse vom Markt. Der Kunde mit seinen Bedürfnissen rückt in den zentralen Betrachtungspunkt, und wird durch Analysen, frühzeitige Trenderkennungen, Umfragen und Beobachtungen ins Visier genommen.
Bei der Technology-Push-Strategie hingegen werden intern Technologien entwickelt, meist in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung mit dem unternehmenseigenen Technologie- und Leistungspotenzialen, für die ein passender Abnehmermarkt geschaffen werden muss. Getrieben werden diese Innovationen demnach von der Wissenschaft und nicht vom Kunden. Eine große Gefahr ist keine Abnehmer für die Innovation zu finden und am “Markt vorbei zu innovieren”.
Innovationsziele
Wie kann sich ein Unternehmen durch eine definierte Anzahl von Innovationsthemen einen sigfnifikanten Wettbewerbsvorteil verschaffen?
Dazu werden klare Innovationsziele definiert, die sich aus den allgemeinen globalen Unternehmenszielen für Wachstum ableiten.
Beispiel für ein Innovationsziel:
In 3 Jahren wollen wir 5% des Unternehmensumsatzes mit Produkten machen, die heute noch nicht existieren.
Innovationsziele nehmen Unsicherheiten und führen zu mehr Durchsetzungkraft von Innovationsvorhaben. Die Zielformulierung macht die vorhergegangene Entscheidung der Unternehmensleitung deutlich, inwieweit durch Exploitation (Ausbeutung bestehender Geschäftsfelder) oder Exploration (Entdeckung neuer Geschäftsfelder) zukünftige Wettbewerbsvorteile geschaffen werden.
Die Bedeutung, neue Geschäftsfelder zu erschließen, muss für das
Unternehmen durch die Innovationsziele klar beschrieben sein. Nur wenn die Geschäftsführung hinter dieser Entscheidung mit allen ihren Konsequenzen (wie benötigte finanzielle Mittel, Arbeitskapazitäten, kulturelle Umbrüche, Wissensaufbau) steht, können neue Geschäftsmodelle und Produkte erfolgreich entwickelt und das Unternehmen diverser aufgestellt werden. Ohne dieses Commitment der Unternehmensleitung wird es für Innovationsteams kaum möglich sein, neue Geschäftsfelder zu erschließen.
Zeitpunkt des Markteintritts
In welchen Bereichen wollen wir „First Mover“, „Fast Follower“ oder „Late Follower“ sein?
Mit dem Zeitpunkt des Markteintritts einer Innovation bestimmt ein Unternehmen, ob es das Erste mit einer neuen Lösung sein will, ob es sehr schnell einen Wettbewerbslösung für neue Produkte/Dienstleistungen entwickeln kann, oder ob es diesen Geschäftsbereich in der Innovationsarbeit nicht fokussiert und damit die Rolle des “Late Follower” in Kauf nimmt.
Es gilt für ein Unternehmen die Vor- und Nachteile jeder Strategiealternative zu erwägen und meist eine Mischung in Abhängigkeit vom jeweiligen Markt und der Ressourcenverfügbarkeit umzusetzen. So können Unternehmen mit unterschiedlichen Produktkategorien bereichsabhängig verschiedene Markteintrittsstrategien verfolgen und damit wieder ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Gewinnpotenzialen und Risiko schaffen.
Malvine Klecha ist Produktentwicklerin & Innovation Coach beim verrocchio Institute.
Während ihres konsekutiven Masterstudium „Innovation im Mittelstand“ entwickelte sich ihre Leidenschaft für die Innovationsarbeit. So beschäftigte sich ihre Masterarbeit mit empirisch validierten innovationsförderlichen Faktoren für KMU.
Im Zuge dieser Masterarbeit kam sie zum verrocchio Institute. Gegenseitige Begeisterung sorgte dafür, dass sie blieb. Die verrocchio Mission Innovationswissen zu sammeln, anzureichern und zu verbreiten ist eine persönliche Mission geworden.
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